一家公司想要快速發展，重要的是人才的積累。可是既然人家是人才，公司就應該給出人才的價格。對于一些初創企業而言，公司又沒有那么多錢。公司憑什么留下這些人才呢？

公司只能給這些人才先打造出一個比較好的平臺，然后將一部分股權分給這些人才，將大家綁定在同一戰線上，目標就能更快達成。

不過要想更加公平公允地給出合理的股份，第一步就是要給公司定估值。新公司的估值相對來說比較難以估量，一般可以參考業績來制定。

(資料圖片僅供參考)

比如：公司一年可以完成1000萬的業績，人均消費100元，總共服務了10萬人次，凈利潤為300萬，這個時候可根據消費者的續費率、凈利潤和復合增長率三個指標來權衡，如果續費率可以達到50%以上，復合增長率也在50%以上，那么公司的估值至少可以凈利潤的10倍以上，此時，公司的估值就是3000萬。

需要注意的是，續費率越高估值就會越高，如果續費率能夠達到80%以上，且復合增長率遠高于同行，估值與凈利潤的比值（下文暫且稱之為：市盈率）有可能達到20-30倍。反之，續費率越低，復合增長率越低，估值就會越低，市盈率更有可能低于1。

有了公司估值的方法和依據，如果你是投資型合伙人，直接按照股權價值投資即可。如果是做股權激勵，初創公司完全可以按照貢獻值和股權價值1比1的比例來配置期權。配置期權時一定要設定期權轉股時的購買價格，并且買進的價格一定要設置好時間窗口。如果公司整體估值一年調整一次，那么當期的行權有效期就是一年。超過一年后，行權價格按照下一年的估值執行。

前面都屬于股權外流的情況，流出的股權越多，公司手里的股權就會越少。此時，公司一定要啟動股權內部流通機制。

什么是股權內部流通機制？每半年或者一年都可以給公司的股權定一個可以流通的價格，這個可以流通的價格一定是要有人買入賣出的價格。如果沒有人買入也沒有人愿意賣出，這個定價就是不合理的，一家公司只有讓員工、合伙人手里的股權具備價值并且可以每半年或者一年在內部流通交易一次，那才能真正的實現公司股權價值。

這樣在做股權激勵的時候，所有的員工和合伙人才能拼命的付出和努力。總得來說，公司股權多時，可以不斷將股權拿來激勵團隊合伙人，公司股權少時，就要不斷的從員工，團隊手里回購。公司內部形成每年一次的股權交易日，這樣股權才算是真正的流通起來了。

有了上面的這些機制，再去做股權架構就會顯得比較容易一些：

比如：公司是一家以業務驅動的公司，整體價值占比業務中心要占到70%，那么完全可以用70%作為股權激勵流通的份額。

有了股份還要有股份的價值，比如我想用5年做一家價值10億的公司，那么是不是可以理解為5年后的公司價值就是10億？70%的股權就等于7億，有了這個總目標和總價值，這個時候就可以用以終為始的估值和推動方法來設計營銷型股權池。

比如：現在是第一年，公司估值為3000萬，如果有人投資，是不是投資300萬現金就可以獲得10%的股權？

如果是營銷渠道或者營銷合伙人不愿意出錢，愿意幫助公司完成業績，拿到利潤，是不是也可以給到他們一定的期權？

如果營銷人員表示，我第一年就可以幫助公司完成利潤為600萬，實現2000萬銷售額，并且可以讓消費者實現60%續費率。如果你是老板，你愿意給員工多少股權（分紅股=期權）？在他們拿到期權后，一定要告訴營銷型合伙人，你只要在公司一直干，你就可以按照所持公司的期權享有每年分紅。如果想把分紅權轉成股權，那就用當年的行權價格買入相應的份額，這個時候員工就是實打實的股東了。

接下來一定要注意，上面所說的都是當下的股權價值。公司在發展，股權價值也在增長，估值肯定也在增長，很多公司都會忽略這個重要環節。如果第二年公司估值為5000萬，這就意味著每股的股權價值已經發生了變化，激勵的標準是不是也要發生變化？以此類推，這樣分配股權相對更加合理。

只有掌握了全面的設計規則和機制，再去思考才會比較容易。

這是一個最好的時代，也是一個最壞的時代，用顛覆式創新與新商業模式融合，全世界都是你的舞臺！

在新商業的世界里，沒有被淘汰的行業，只有被顛覆出局的企業，未來所有的商業競爭都會聚焦在顛覆式創新與商業模式重構上。一家公司或者一位老板，如果顛覆與重構能力短缺，注定會提前敗下陣來。

請記住：沒有創新力，哪有想象力；沒有想象力，何來競爭力！