當(dāng)瑞幸咖啡加入萬店連鎖俱樂部
時(shí)間:2023-05-07 07:36:15  來源:引領(lǐng)外匯網(wǎng)  
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瑞幸咖啡的萬店目標(biāo)將在今年上半年提前實(shí)現(xiàn)


(資料圖片僅供參考)

編者按:本文來自微信公眾號(hào)遠(yuǎn)川研究所(ID:YuanChuanInstitution),作者張澤一,創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

5月1日晚,正當(dāng)2.4億游客在全國各地切身體會(huì)消費(fèi)復(fù)蘇之時(shí),瑞幸咖啡CEO郭謹(jǐn)一在電話會(huì)上宣布了2023年最新開店計(jì)劃:

“瑞幸咖啡的萬店目標(biāo)將在今年上半年提前實(shí)現(xiàn),成為中國首家門店數(shù)量破萬的連鎖咖啡品牌。”

無論在哪個(gè)賽道,能夠打造萬店連鎖的品牌都堪稱一本教科書。做奶茶的繞不開兩萬余家門店的蜜雪冰城,做鹵味的都得去絕味鴨脖取取經(jīng),搞餐飲的都繞不過肯德基麥當(dāng)勞這兩座大山,搞小店的都得問問正新是怎么一年賣7億塊雞排的。

而曾經(jīng)想入局咖啡這條賽道熟讀星巴克傳奇的創(chuàng)業(yè)者們,早已開始復(fù)盤瑞幸的方法論。

作為一家早早登陸資本市場的公司,瑞幸?guī)缀跖读俗猿闪⒁詠砻恳粋€(gè)季度的財(cái)務(wù)報(bào)告,而這也為我們提供了一個(gè)極佳的觀測(cè)窗口,用以全方位的審視瑞幸在每一個(gè)時(shí)間點(diǎn)所執(zhí)行的戰(zhàn)略。

而在5月1日瑞幸發(fā)布的一季報(bào)中,最值得關(guān)注的數(shù)據(jù)有兩者:

1、一季度平均每兩小時(shí)開一家店。

2、凈利潤同比增長27倍。

前者說明瑞幸仍然維持著高速增長的動(dòng)力,而后者則代表瑞幸開出的每家門店都能賺錢。

常態(tài)化的高增長

從收入端來看,2023年一季度,瑞幸總營收44.4億元,同比增長84.5%,依舊維持了此前數(shù)個(gè)季度的高速增長態(tài)勢(shì)。

高速增長同時(shí)出現(xiàn)在直營和加盟店兩端,體現(xiàn)為產(chǎn)品收入同比增長77.9%,加盟店收入同比增長106.7%。

無論是直營還是加盟門店收入的增長,其原因都離不開兩個(gè)最底層的指標(biāo):新開了多少家店?新開門店是否有充足客流?

從門店數(shù)量來看,瑞幸一季度相比去年年末新開1137家,等于是每兩小時(shí)就有一家全新的瑞幸開業(yè)。并且其中直營門店開店依舊是主力軍,環(huán)比新增658家,增速11.6%,加盟門店新增479家,增速18.7%。

門店數(shù)量增長帶來的是覆蓋用戶數(shù)的提升,而絕大多數(shù)連鎖品牌常常遇到的問題,則是由于門店密度過高,導(dǎo)致無法避免的分流用戶現(xiàn)象,從而使得單個(gè)門店的交易用戶數(shù)不增反降,2020年抄底門店的海底撈就曾遇到過這個(gè)問題,在成熟商圈大肆開店,例如廣州白云匯附近,一公里多的范圍內(nèi)就開了三家。

但瑞幸似乎并沒有遇到這個(gè)問題,今年一季度,瑞幸月均交易客戶數(shù)達(dá)到2949萬人,同比增長85%,而將這一指標(biāo)平均到每家門店上,則是單店月均交易客戶數(shù)為3154人,同比增長30%。

如果說瑞幸整體月均交易客戶數(shù)的增長代表的是其門店覆蓋的消費(fèi)者數(shù)量增加,那么單店交易客戶數(shù)量的增長,則是其每家門店不光沒有相互分流,反而更受歡迎了。

而這就是瑞幸不斷推出爆款所帶來的增量。以生椰拿鐵、生酪拿鐵為代表,瑞幸的新品幾乎以一季度一爆款的速度不斷接力,同時(shí)每一次爆款的推出都能為瑞幸?guī)硇掠脩簦w現(xiàn)在數(shù)據(jù)上,則是爆款推出后,數(shù)個(gè)季度的連續(xù)月均交易用戶數(shù)凈增長。

門店數(shù)量提供了覆蓋消費(fèi)者的能力,而爆款則是驅(qū)使客戶下單購買的動(dòng)力,兩者相結(jié)合,帶來了瑞幸持續(xù)的收入端高增長。

可看看奶茶那邊的慘狀就知道,門店大排長龍和公司有沒有利潤之間,并不能直接劃上等號(hào)。而在瑞幸的財(cái)報(bào)中,營收高速增長的同時(shí),利潤率還在不斷提升。

觀測(cè)盈利能力的指標(biāo)也是兩個(gè):毛利率代表公司的溢價(jià)能力或是原材料價(jià)格掌控力,凈利率則是對(duì)營銷費(fèi)用、管理費(fèi)用等經(jīng)營成本的控制水平。對(duì)瑞幸來說,這兩者都有顯著提升。

毛利率端,瑞幸如今已長期穩(wěn)定在60%附近,曾經(jīng)生椰拿鐵剛推出時(shí),還有過原材料供應(yīng)不足的問題,而如今隨著瑞幸寧德首個(gè)烘焙基地的投產(chǎn)、江蘇及云南烘焙基地的破土動(dòng)工,瑞幸在原材料供應(yīng)環(huán)節(jié)上的波動(dòng)已逐漸降低。

同時(shí)瑞幸本身自帶的平價(jià)咖啡屬性,也決定其售價(jià)將會(huì)穩(wěn)定在15元左右。因此瑞幸的毛利率基本會(huì)穩(wěn)定在60%附近。

那么增厚利潤的空間就來到了經(jīng)營端的成本管控。在扣除原材料和租金這兩塊幾乎只受宏觀環(huán)境影響的剛性成本后,余下成本在一季度僅同比增長35%,而與之對(duì)應(yīng)的則是營收高達(dá)85%的增長。

成本的增長遠(yuǎn)低于收入的增長,翻譯成經(jīng)濟(jì)學(xué)術(shù)語,那就是規(guī)模效應(yīng)。更通俗一點(diǎn)說,瑞幸用戶的增長,早已不需要用大把燒錢營銷的方式來圈地。

而在這種良性循環(huán)之下,隨著門店數(shù)量和收入、利潤的同步增長,瑞幸已然成長為中國咖啡市場上的一尊龐然大物。

瑞幸的基本功

2022年,以平安證券研報(bào)數(shù)據(jù)所述,中國現(xiàn)磨咖啡市場規(guī)模為1200億元,而在2022年,瑞幸的年?duì)I收為132億元。以此計(jì)算,瑞幸已然占據(jù)這個(gè)市場11%的份額,成為當(dāng)之無愧的行業(yè)老大。

如果以門店數(shù)量為依據(jù),截止至2022年末的瑞幸市占率約為6%,同樣在超越星巴克的同時(shí),遙遙領(lǐng)先后續(xù)所有玩家。

同時(shí),和隔壁現(xiàn)制茶飲市場類似,現(xiàn)磨咖啡同樣是個(gè)高度分散的市場,擁有不足十家門店的品牌們占據(jù)70%以上的份額。

這種分散的格局,是由于當(dāng)下中國咖啡店主要由三類門店所導(dǎo)致的:

1、大店綜合模式。

以星巴克、Costa為代表。這一類咖啡店是早年海外大型咖啡集團(tuán)在進(jìn)入中國時(shí)最常用的模式,其特征是門店面積較大、單店建設(shè)成本較高,且通常遵循星巴克提出的“第三空間”模式,面向商務(wù)人群。

而這一模式在星巴克身上的成功,一度引領(lǐng)了中國本土咖啡創(chuàng)業(yè)者復(fù)刻該模式的風(fēng)潮。可由于擴(kuò)店成本巨大,如今存活下來的品牌無一不是面向國際資本雄厚的大品牌。

即便如此,在各個(gè)城市依舊能看到為數(shù)眾多、品牌不一且門店龐大的咖啡店存在。

2、精品咖啡。

以SeeSaw、%Arabica為代表。特點(diǎn)是單杯售價(jià)相對(duì)較高,鐘愛在咖啡豆或是烘焙方式上講故事,目標(biāo)群體起碼能口齒清晰的念出Espresso,喝得出深烘和淺烘的差別才算入門,因此往往受眾較小。

高線城市往往是這類咖啡品牌的首選,受益于消費(fèi)習(xí)慣及消費(fèi)能力,這類品牌往往能夠獲取一定的品牌溢價(jià)從而實(shí)現(xiàn)更高的毛利率,在幾年前新消費(fèi)風(fēng)潮盛行時(shí),一度是咖啡創(chuàng)業(yè)者的首選。

3、小店咖啡。

以瑞幸、幸運(yùn)咖為代表。特點(diǎn)是門店面積普遍較小,甚至部分門店連座位都沒有,即提即走,同時(shí)單杯價(jià)格低于精品咖啡但高于便利店咖啡,品類多樣且創(chuàng)意化,這類咖啡品牌與現(xiàn)制茶飲之間的邊界正在逐漸模糊。

受益于更親民的定價(jià)及口味的不斷創(chuàng)新,小店咖啡們不會(huì)受到一線白領(lǐng)和小鎮(zhèn)青年之間天然存在的“消費(fèi)觀鴻溝”所限制,從而能夠不受阻礙的同時(shí)于高線和下沉市場進(jìn)行擴(kuò)張。

在受眾不受限制的同時(shí),小店模式所需的開店初期成本,或者說擴(kuò)張成本顯著低于其它兩種模式,這也意味著企業(yè)或加盟商所承受的風(fēng)險(xiǎn)敞口更低。

時(shí)至今日,中國咖啡市場的紅利期早已消退,留給初創(chuàng)品牌試錯(cuò)和探索的機(jī)會(huì)也不再充沛,曾經(jīng)資本手中的大把熱錢也成為了過往云煙。在此期間,中國咖啡品牌的標(biāo)準(zhǔn)答案,似乎已經(jīng)浮出水面。

中國需要什么樣的咖啡?

餐飲業(yè)有一本《海底撈你學(xué)不會(huì)》被奉為圣經(jīng),霍華德·舒爾茨光是他經(jīng)營星巴克的心得就寫了三本書,而從此之后,投資人們開始為一個(gè)又一個(gè)“未來的星巴克或是海底撈”而買單。

如今,中國咖啡市場的教科書可能得讓瑞幸來寫。

在星巴克在全球范圍內(nèi)成功后,市場一度認(rèn)為在中國,咖啡最標(biāo)準(zhǔn)的消費(fèi)場景同樣也是“商務(wù)+第三空間”模式。諸如Zoo Coffee、漫咖啡等本土品牌都鐘情于復(fù)刻這種方式。

但事實(shí)上,除去星巴克之外并沒有任何一家通過這種邏輯成功,門店成本過高、復(fù)購動(dòng)力不足、獲客難度較大等一系列問題都沒有找到答案。中國人喝咖啡的習(xí)慣,在這一過程中被證明和西方世界截然不同。

在不斷洗牌的過程中,加入更多牛奶、糖漿以提供更豐富口感層次的咖啡逐漸成為中式咖啡品牌的主流,恰好對(duì)應(yīng)中國人口味的多變性。這同樣也是瑞幸生椰家族誕生的前提。

相較于提供“解乏”的功能性咖啡,更關(guān)注“好喝”的瑞幸需要花費(fèi)更多精力在口味和消費(fèi)者心理學(xué)上的把控,也就是所謂的爆款產(chǎn)品,口味對(duì)應(yīng)的是消費(fèi)者喜歡喝,而心理,對(duì)應(yīng)的則是消費(fèi)者將產(chǎn)品與他人分享的動(dòng)力,如今叫做“出片率”。

爆款通常具有不確定性和易復(fù)制兩大特點(diǎn),前者往往使得企業(yè)投入大量費(fèi)用而難有回報(bào),畢竟每一個(gè)SKU的推出,都意味著一次對(duì)供應(yīng)鏈的考試。從選品到生產(chǎn)到門店制作到營銷,每一個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)新增大量成本。

而后者讓爆款推出后,其它競品品牌可以迅速復(fù)刻,畢竟奶咖這東西也沒有獨(dú)家配方的說法。

這兩者共同導(dǎo)致爆款難以成為企業(yè)的壁壘。但在瑞幸生椰家族面前,這些似乎并沒有成為問題,瑞幸已經(jīng)用事實(shí)證明,它能夠不斷找到人群口味的最大公約數(shù),并以此獲得源源不斷的用戶增長和曝光。

瑞幸產(chǎn)品與供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人周偉明認(rèn)為,爆款不是碰巧,都是數(shù)據(jù)的結(jié)果。瑞幸會(huì)將各種原料和口味數(shù)字化,量化追蹤飲品的流行趨勢(shì)。通過這些數(shù)據(jù),得出無數(shù)種產(chǎn)品組合,也能看到還有哪些奶咖、果咖產(chǎn)品沒有研發(fā)上新,還可以去嘗試。[6]

一線城市白領(lǐng)喜歡喝生椰拿鐵、十八線城市同樣為之著迷,這種貫穿全維度的產(chǎn)品給了瑞幸巨大的擴(kuò)張潛力,也是瑞幸市占率能夠穩(wěn)步提升的最佳護(hù)城河。

更好喝的奶咖是瑞幸給中國市場的第一個(gè)答案,其次在門店擴(kuò)張上,瑞幸的答案更為直接:高線城市采取直接管理的自營模式,確保盈利能力,低線城市采用加盟從而迅速擴(kuò)張。

實(shí)體經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張手段通常分為三類:

a、通過門店層面利潤,步步為營,通常個(gè)體戶或是成熟品牌都會(huì)采用這種方式。

b、通過加盟迅速擴(kuò)張,蜜雪冰城是最好的例子,賺取原材料利潤,部分賺加盟費(fèi)。

c、通過資本市場融資快速擴(kuò)張,新消費(fèi)們幾乎都是這種方式,通過商業(yè)計(jì)劃書上展現(xiàn)的數(shù)據(jù),換取融資擴(kuò)店。

當(dāng)下可能很難再有新品牌能夠和瑞幸競爭,畢竟用來彎道超車的道路,融資擴(kuò)張的方式已經(jīng)斷了。

曾經(jīng)能拿到天價(jià)估值和大把熱錢的品牌最重要的因素,是踩中時(shí)代風(fēng)口,在新消費(fèi)最為火熱之時(shí),有投資人直言:“我判斷你能成為拉面界的海底撈,就按那個(gè)估值算,做成前需要多少錢我都給你”[5]。

而如今新消費(fèi)的主線,是虎頭局的倒下。能拿到天價(jià)估值和大把熱錢的品牌最重要的因素,是踩中時(shí)代風(fēng)口,而咖啡、甚至是整個(gè)新消費(fèi)的風(fēng)口都已結(jié)束。

另一條路則是加盟,對(duì)于廣大以個(gè)體戶為主的加盟商來說,讓他們心甘情愿掏錢開店就只有一個(gè)最樸素的原則:能賺錢。譬如蜜雪冰城和名創(chuàng)優(yōu)品,都是在極力展示自己開店成本有多低,回報(bào)有多豐厚。

而瑞幸,在高線城市擁有的6300余家門店所實(shí)現(xiàn)的利潤,可以說是加盟商們最好的定心丸。

誠如郭謹(jǐn)一在電話會(huì)上所說:“無論是一二線城市、還是在低線城市,能夠達(dá)到瑞幸選址要求的可選點(diǎn)位仍然非常多,市場空間遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到飽和。”

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