過去的市場是生產決定銷售；當下是銷售端引領生產，繼而反饋給生產端；未來是品牌引領消費。

編者按：本文系創業邦專欄零售商業財經 ID：Retail-Finance，創業邦經授權轉載。

“3月17日江蘇徐州羅森五店同開，3天營業額突破80萬。”江蘇羅森便利超市有限公司副總經理宋重光在第十五屆全球自有品牌產品亞洲展上向「零售商業財經」分享了最新的門店業績。

(資料圖片僅供參考)

繼去年10月無錫首家“零售+無人自助式”復合店開業后，羅森在江浙滬地區的門店數量突破2500家。

其中，浙江門店超500家，江蘇門店超700家，先后進駐了無錫、鎮江、蘇州、常州、南京、揚州、泰州、南通、鹽城、淮安、徐州等城市。

羅森便利店 圖源：品牌

聚焦全國市場，截至今年2月底，羅森以覆蓋15個省份、市轄區，90座城市超5620店的門店規模位列三大日資便利店之首。

短短幾年間，羅森中國的門店數量快速增長，這與時任羅森上海公司總經理的張晟在2014年后所全面推行的“區域大加盟商計劃”（特許經營模式）密不可分。

2017年，上海羅森與南京中央商場合作開出“大加盟商”制度下的首店，據宋重光透露，目前江蘇區域的加盟比例在90%以上，靈活的加盟制度是羅森在江浙地區形成領跑優勢的關鍵。

暫時的領跑不意味著永遠領先。

羅森中國能否在2025年順利完成萬店計劃？能否依靠持續的新品研發與爆款打造牢牢抓住消費者心智？如何在供應鏈成本覆蓋與門店擴張速度之間找到最佳平衡點？

宋重光 圖源：品牌

面對這些留給領跑者的挑戰，宋重光坦言：“以江蘇羅森發展為例，我們始終擁有走鋼絲的意識，對難以察覺的風險時刻保持敏感，同時也擁有登高峰的決心與勇氣。”

基于中國社會少子老齡化與家庭小型化趨勢，首都經濟貿易大學陳立平教授判斷：我國零售業的底層邏輯發生了根本性變化。

相關數據顯示，我國人口自然增長率已連續下降6年，2022年成為61年來首個人口自然負增長年。在家庭人口減少讓做飯變得不經濟的社會背景下，零售商的角色也由以往的商品銷售者轉向營養平衡、健康飲食的提供者和服務者。

“羅森主打顧客家邊的第二個冷柜。”宋重光表示。

自2017年起，羅森開始探索0-10℃溫度帶的錯位競爭，從家庭場景出發為消費者節省商品儲存、制作及管理成本，同時提供隨時隨地的美味與安心，以及快樂新奇特的購物體驗。

隨著經濟發展，消費者對冷藏產品的需求越來越高，0-10℃溫度帶的產品無疑是傳統電商物流配送的短板，但這也恰恰是羅森便利店的競爭王牌。

圖源：金華微生活

宋重光認為：“差異化競爭靠PB產品，普適性靠NB商品。全部差異化并非好事，但沒有差異化又無法展現實力，兩者需要動態平衡。”

恰如張晟此前所言：“鮮食永遠是味精，常規商品永遠是鹽，比例千萬不能錯了。”

雖然精致化的鮮食與甜點給予了消費者初次入店的理由，但再次復購仍需門店對剛需、常規商品做精細化運營。

另一方面，由于“第二冷柜”的開放性，羅森通過外賣小程序及第三方外賣平臺以即時零售的服務形式建立了時間錯位、互補優勢。

羅森的秘訣是，在馬路上還看不到早餐的時候去做好早餐，在外賣平臺供應商不營業的時候，做好商品供給。

宋重光告訴「零售商業財經」：“外賣給門店帶來了很大的增量，尤其是夜間時段，甜品與零食的銷量不錯。”

據悉，江蘇門店入店消費平均客單價在20元左右，線上超過40元。“在今年2月27日羅森會員全新升級0門檻購物后，門店的整體銷售額也有了120%的提升。”

圖源：全球自有品牌產品亞洲展

事實上，羅森想要成為消費者家邊的第二個冷柜，這一定位還可具體延伸為羅森在時空、產品與情感三大維度上所提供的“便利”：

一是“隨時隨地”強調全年無休的24小時便利店屬性，同時在城市15分鐘便民生活圈內，家門口500米左右就能看到一家羅森便利店；

二是產品在供給便利的基礎上追求安全性、身心健康與美味可口的便利；

三是快樂新奇特的購物體驗側重對用戶情緒與關懷的自主創新，涵蓋體彩、自制奶昔、鮮花預訂、控煙油炸機、主題包店、IP聯名、MUJI貨架等。

“先網紅再爆款，從每個月的網紅產品中跑出每個季度的爆款。”

宋重光表示，目前羅森SKU數量保持在2100個左右，每周會有20-30款商品上新。整體會根據商品的受歡迎程度等因素，每個月變換6%左右商品。”

就拿羅森“冰皮月亮蛋糕”這一老網紅爆品來說，其特點在于軟糯不粘牙，該系列產品自上市后圍繞季節時令進行了多次迭代升級。

圖源：金華微生活

除冰皮月亮蛋糕系列外，「零售商業財經」走訪羅森便利店發現，冷藏柜內便當包裝上的“蘇州味道”尤其引人注目。

自2020年羅森與中華老字號“得月樓”合作以來，先后推出了備受消費者青睞的蘇式經典糖粥、醬鴨飯等四款產品。

在去年全球自有品牌產品亞洲展上，上海羅森副總尤曉燕曾分享了羅森鮮食和中華老字號合作的創新案例。

在談及與老字號短則3個月、長則半年的研發周期時，宋重光直言：“想要在老味道中吃出新感覺，需要既可操作、又要專利能保密。”

在研發模式上，老字號需要適配羅森的生產方式，將以往酒店式操作方法進行調整，改良工藝、提煉調味料，讓雙方在協調中達到統一。同時，羅森也需要尊重和保護歷史悠久的老字號傳統制作技藝，運用現代零售的標準化生產、配送模式與之相融合。

鮮食與甜點作為羅森商品差異化競爭力的集中體現，整體遵循著“每月一網紅、每季一爆款”的產品打造邏輯。

即便以“年”為單位，回顧羅森2012年至今的產品研發之路，同樣有“主題”可循：

2012年羅森提出“午餐羅森”，2013年主打“甜品羅森”，并研發出一系列年輕人喜愛的網紅甜品，甜品類增長率始終保持在兩位數。2014年，羅森提出“24小時烘焙店”主題，力求與專業烘培店實現場景化差異。2015年推出“24小時的拉面館”，2016年提出“全天侯串燒坊”的概念，并開發出眾多年輕人喜愛的燒烤、串燒類商品。

2017年后，羅森持續打造“顧客家邊上第二個冷柜”，所設想的消費需求與場景是：家里突然來客人了，但飲料啤酒喝完了，想要買大量現成冰鎮好的酒飲，羅森即便貴出一兩毛錢，消費者也是能接受的。

圖源：品牌

直至2020年，“咖啡羅森”主題上線，羅森又圍繞女性、男性、兒童以及社區打造了不同的場景和促銷，在自有品牌、服務及營銷上進行創新發展。

此外，羅森還會做一些定制商品、協同IP打造出聯名產品，針對不同時間范圍打造出圣誕節季、小龍蝦季、白桃季等內容商品。

今年2月無印良品進駐江蘇9家羅森便利店，對于雙品牌合作，宋重光表示，兩者客群有所交叉，羅森給MUJI提供了2-3組貨架售賣護膚品、襪子、文具、零食等基礎商品。

“3·8女神節期間，MUJI護膚品類迎來了一波銷售高峰，其爆款商品對羅森同類型的產品開發形成了鞭策效應，而羅森則為其提供了3分鐘即買的便捷消費場景。”

不難發現，只有精準匹配消費需求的新商品，且不斷推陳出新，把商品做得更精致、更匹配當地市場需求，才能真正走進消費者的心。

圖源：金華微生活

“越來越多的消費者成為羅森忠粉，為門店出謀劃策并自發承擔起品牌代言人（志愿者）的角色。”據宋重光透露，此前江蘇一門店開業當日，社群人數便超過3400人。

2014年，羅森首進江蘇，并在江陰開設了首家羅森便利店。隨著規模不斷壯大，2018年4月，羅森作為優質外資企業落戶江陰臨港開發區，江蘇羅森正式成立。同年，羅森在江蘇地區首個供應鏈基地——江陰逅廚供應鏈正式落成投產運營，這也標志著羅森在江蘇地區實現了全產業鏈布局。

羅森中國總裁三宅示修在投運儀式上曾言：“對便利店來說，工廠有如心臟，物流是動脈，這是便利店生存下去的生命線。”

三宅示修（Motonobu Miyake）圖源：澎湃新聞

張晟此前也多次強調過一個觀點：便利店不是店的競爭，而是供應鏈的競爭。

羅森之所以可以源源不斷地快速上新，離不開其“三位一體”供應鏈體系的支持，即物流、鮮食工廠、面包工廠，三位一體。

目前，羅森中國物流體系（冷凍、冷藏、常溫）所覆蓋的面積為150-200公里，極限不超過300公里，這也印證了羅森“小商圈制造型零售業”的定位。

所謂“小商圈”是指每三四百家店需要一個供應鏈基地，中國幅員遼闊只有這樣才能保證商品因地制宜；所謂“制造型”是指羅森的鮮食產品都是由自己的專屬工廠生產的，羅森做好原材料和源頭的控制，不使用半成品以防止不可控事件的發生。

“一個生產供應鏈正好輻射一個生活環境圈，口味習慣也可以靈活調配，比如徐州食辣、上海偏甜，在鮮食制作上口味必須有差異，否則難以動銷。”宋重光解釋道。

與此同時，鮮食供應鏈工廠的大幅投入，可以拉升區域鮮食整體的及時供應、服務水平，進而提升便利店核心競爭力。羅森追求的供應鏈價值是不僅主導商品的研發，還直接參與供應鏈的建設。

最新數據顯示，截至2022年末，羅森中國有45個加工廠，生產制造水平不斷提升。

圖：南京逅廚供應鏈暨羅森江蘇第二基地

前端門店的快速擴張，不僅離不開鮮食工廠及物流體系建設的共同推進、相輔相成，也主要依賴“大加盟商”模式，以及進一步擴張的區域授權模式。

區域授權模式通常用于羅森供應鏈沒有覆蓋到的，需要借助當地成熟供應鏈的地區，一方面能夠在前期獲得當地渠道優勢，另一方面則需要讓渡更多權益。

在宋重光看來，過去的市場是生產決定銷售；當下是銷售端引領生產，繼而反饋給生產端；未來是品牌引領消費。

「零售商業財經」認為，“大加盟商+區域授權”模式的運營讓羅森擁有了極高的拓店效率、步步為營。而在全方位洞察新消費人群需求的基礎上，提供差異化商品與增值服務，進而以品牌力引領市場發展，才是羅森成為領跑者的關鍵。

中國便利店行業競爭格局較為分散，但集約化程度正在提升，羅森中國的2025年萬店目標只不過是時間問題。